Обычно предприниматель задумывается о масштабировании, наблюдая стабильный рост выручки и притока клиентов. Игнорирование этих сигналов грозит перерасти в системные проблемы: дефицит товаров на складе, нехватку персонала, срывы поставок. Всё это ведёт к потере клиентов и убыткам.
Первым этапом масштабирования всегда является анализ. Без чёткого понимания внутренних процессов компании сложно прогнозировать её рост и выбирать верную стратегию. Удобным инструментом для такого анализа служит матрица SWOT.
SWOT – это аббревиатура от английских слов: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам бизнеса. Возможности и угрозы описывают внешнюю среду: рыночные тренды, конкуренцию, действия государства.
Заполнение матрицы может выявить отсутствие ресурсов для роста. Например, если в компании не налажен финансовый учёт, и она не понимает своей реальной прибыльности. В таком случае сначала необходимо оптимизировать бизнес-процессы, чтобы расширение не привело к разорению.
Рассмотрим пример. Антон владеет небольшой парикмахерской в спальном районе. Популярность растёт, и он задумался об расширении. Опрос клиентов выявил слабые места: несистемное ведение соцсетей и частые пропущенные звонки. Эти данные были занесены в таблицу для анализа.
Выбор стратегии масштабирования
Существует несколько основных путей роста.
Горизонтальная стратегия — это количественное увеличение через копирование успешной модели. Сюда относится открытие филиалов, разработка франшизы, захват смежных ниш. Однако тиражирование лишь усугубляет существующие проблемы, если они есть. Иногда такая стратегия невозможна в принципе, например, если уникальность продукта заключается в личном авторстве.
«Масштабирование бизнеса — это не спонтанная идея, а логичный этап развития компании. В качестве стратегии мы выбрали развитие собственной сети. Система франшизы — это не наш путь», — сообщил Александр Арутюнов, генеральный директор бренда женской одежды EMKA.
Вертикальная интеграция предполагает движение либо «к поставщику», чтобы экономить на издержках, либо «к клиенту», чтобы контролировать больше этапов цепочки создания ценности. Например, можно не только продавать кофе-машины, но и предлагать к ним расходные материалы.
Изменение бизнес-модели часто выражается в расширении продуктовой линейки. Сначала нужно проанализировать потребности клиентов, чтобы удовлетворить их лучше или дешевле конкурентов. Успех масштабирования зависит от того, сколько «болей» клиента удастся закрыть.
«Свой удачный опыт работы мы смогли растиражировать на множество объектов из различных сегментов недвижимости. Грамотное расширение бизнеса дает необходимый рост и дополнительный доход», — отметил Иван Костенич, генеральный директор клининговой компании «Ронова».
Другие варианты включают оптимизацию воронки продаж, агрессивный маркетинг и привлечение новых партнёров. Например, клиенты могут стать амбассадорами бренда, а поставщики — дилерами.
«Для нас такие вдохновленные дистрибьюторы-подвижники очень важны, несмотря на то, что мы давно вышли на массовый рынок», — добавил Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста».
Также стоит рассмотреть digital-возможности, выходящие за рамки простого ведения соцсетей. Это может быть создание цифровой платформы для решения проблем целого рынка.
«Выяснилось, что финучет — слабое место для многих фирм. Учет ведут в Excel, мало кто в этом разбирается», — предположил Алексей Боев, сооснователь «ПланФакта».
Финансовое моделирование и постановка цели
Цель роста должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Недостаточно просто решить «расширяться». На сколько увеличить обороты? За какой срок? Как этого добиться? Цель должна соотноситься с возможностями компании. Для прогнозирования удобно использовать финансовую модель, куда можно внести разные сценарии и сравнить их рентабельность.
Вернёмся к примеру с Антоном. Используя матрицу SWOT, он рассмотрел несколько стратегий: открытие второго салона (горизонтальный рост), продажа средств по уходу (вертикальная интеграция) и введение услуги детских стрижек (расширение линейки). С помощью финансовой модели он оценил варианты и решил арендовать соседнее помещение и нанять персонал, прогнозируя увеличение чистой прибыли в три раза за год.
Масштабирование бизнеса
После выбора стратегии и постановки цели работу необходимо декомпозировать — разбить на конкретные задачи и делегировать сотрудникам. Крайне важно донести стратегию до команды, чтобы каждый понимал, к какому результату компания движется.
Антон, например, запланировал встречу с риелтором для аренды помещения, а также разместил объявления о поиске администратора и детского парикмахера.
Рост часто требует решительных действий: реорганизации отделов, увеличения бюджета на рекламу, найма новых специалистов. Всё это требует безупречного финансового учёта. Отчёт о движении денежных средств помогает контролировать траты, доходы и остаток средств, позволяя оценить, насколько прибыльным оказалось масштабирование.
Анализ эффективности масштабирования
По завершении этапа роста необходимо провести анализ. Удалось ли достичь поставленных целей? Что способствовало развитию, а что его тормозило? Рост — непрерывный процесс, и после анализа эффективности нужно планировать новый цикл развития.
«У меня всегда была склонность проектировать производство основательно, с трехкратным запасом прочности. С точки зрения бизнеса это странно, но стратегия себя полностью оправдала», — заявил Владислав Ильин.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее», — эта цитата Льюиса Кэрролла точно описывает ситуацию на конкурентном рынке. Масштабирование позволяет не только сохранить позиции, но и опередить других. Главное — не останавливаться.
