Многие собственники бизнеса сталкиваются с проблемой операционного управления. Они постоянно отвечают на звонки, дают распоряжения, контролируют сотрудников и решают текущие вопросы. Стратегическое развитие компании при этом отходит на второй план. В результате накапливаются проблемы, нарастает стресс и возникает профессиональное выгорание. Предлагаем разобраться, как перестать «тушить пожары» и начать эффективно управлять бизнесом.
Что такое операционка и зачем из нее выходить
Для начала определимся с термином. Наталья Василевская, управляющий директор «Школы бизнеса Турова», поясняет суть операционной деятельности:
«Простыми словами — это решение текущих ежедневных срочных задач: сломался принтер, задержали доставку, нужно оплатить счет. В противовес есть важные стратегические задачи, которые требуют проработки: определение вектора развития компании, запуск нового продукта, выход на новые рынки».
Она добавляет, что постоянное «тушение пожаров» лишает собственника сил, времени и мотивации думать о развитии, что становится главным препятствием для масштабирования.
На старте бизнеса ручное управление оправдано: процессы не отлажены, команда не сформирована, а цена ошибки высока. Однако по мере роста компании постоянное погружение собственника во все процессы становится проблемой.
Вот основные симптомы, сигнализирующие о необходимости срочно выйти из операционки:
- Вы не можете уехать в отпуск, так как без вас бизнес развалится.
- Вы постоянно думаете о рабочих задачах, даже в нерабочее время.
- Сотрудники обращаются к вам по любым мелочам, например, из-за отсутствия скоб для степлера.
- Личные планы отменяются из-за рабочих непредвиденных обстоятельств.
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», поделился своим опытом:
«Я занимался операционкой довольно длительное время. Однако пришлось задуматься о делегировании по нескольким причинам: работать стал больше, а дел не убавлялось; перестал успевать контролировать каждую задачу; новый продукт требовал полного погружения. Я решил не гоняться за двумя зайцами».
Что должен и что не должен делать руководитель
Руководитель не может и не должен делать всё. Его задачи, как и задачи сотрудников, должны быть четко очерчены. Константин Чубаров, управляющий партнер POSTBURO, предлагает такое разграничение:
«Собственник должен делать то, чем ему нравится заниматься и что у него хорошо получается, а также осуществлять глобальный контроль. Он не должен делать то, что может делегировать другим».
Наталья Василевская напоминает о ключевых функциях собственника:
- Разработка стратегии: цели, миссия, долгосрочные планы.
- Определение продукта, позиционирования и технологий.
- Формирование правил и корпоративной культуры.
- Контроль над финансовыми потоками.
- Обеспечение юридической безопасности.
- Утверждение топ-менеджмента.
Условно можно выделить четыре типа руководителей: Специалист, Предприниматель, Инвестор и Управленец. Ни в одной из этих моделей нет места постоянному операционному контролю и решению всех текущих вопросов.
Как выйти из операционки. Пошаговый план
Шаг №1: Ревизия процессов
Зафиксируйте все бизнес-процессы, от закупки сырья до маркетинга. Затем распределите их по трем категориям: «Основа» (ключевая деятельность), «Поддержка» (вспомогательные процессы) и «Развитие» (стратегия, анализ, контроль качества).
Шаг №2: Детализация процессов
Для каждого процесса определите начало и конец, ответственных лиц и желаемый результат. Например, процесс заказа сырья должен быть завершен за неделю до производства, а формирует заказ технолог.
Шаг №3: Подбор инструментов
Выберите единую систему для учета процессов (CRM, Excel, Google-таблицы). Это предотвратит хаос и дублирование информации.
Шаг №4: Планирование
Проанализируйте текущие финансовые показатели. На основе анализа составьте реалистичный план развития, обсудите его с командой и установите четкие сроки реализации.
Шаг №5: Подготовка наблюдательного пункта
Как собственник, вы должны иметь постоянный доступ к ключевой отчетности. Использование CRM позволяет сохранить контроль и дает команде понять, что их работа всегда на виду.
Шаг №6: Работа с кадрами
Делегируйте подбор рядовых сотрудников руководителям отделов. Самостоятельно принимайте решения только о назначении на ключевые должности. Для этого должен быть четкий прописанный алгоритм.
Шаг №7: Создание единой команды
Сформулируйте миссию и ценности компании вместе с HR и ключевыми коллегами. Задача HR-специалиста — донести эти принципы до всего коллектива и внедрить их в жизнь.
Шаг №8: Поиск преемника
Найти нового операционного руководителя можно двумя путями: вырастить внутри компании или нанять со стороны. Внутренний кандидат знает бизнес, но может иметь субъективные отношения с коллективом. Внешний специалист принесет новый опыт, но потребует времени на адаптацию.
«Будет ошибкой, если собственник начнет ревновать к директору и устраивать внезапные проверки. Если вы наняли садовника, не нужно без его ведома копать и сажать новые цветы», — советует Наталья Василевская.
Ловушки на пути выхода из операционки
Выход будет успешным, только если у собственника есть веская причина и понимание цели, ради которой он это делает. Аркадий Бондарь, психолог и генеральный директор Института НЛП, отмечает ключевые психологические сложности:
- Привычка и удовольствие от текущей деятельности.
- Страх потерять ощущение собственной компетентности.
- Ошибочное убеждение, что компания не может функционировать без его постоянного участия.
- Боязнь утратить контроль над бизнесом.
- Недостаток доверия к команде и отсутствие веры в преемников.
- Неумение обучать и передавать свои знания.
- Отсутствие явных причин для выхода, если текущий уровень комфорта устраивает.
Краткий план выхода из операционки:
- Систематизация всех бизнес-процессов.
- Детальный анализ каждого процесса.
- Внедрение единых рабочих инструментов.
- Утверждение четких планов развития.
- Организация системы контроля.
- Решение кадровых вопросов и делегирование.
- Формирование сплоченной команды.
- Подбор подходящего операционного директора.
